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CEO Albrecht zur neuen Strategie: Fokussierter und aggressiver
- 08.03.2018
- Interview
Auf der Pressekonferenz am 8. März 2018 stellte STADA-Chef Dr. Claudio Albrecht seine Vision für STADA und die neue Strategie des Unternehmens vor. In diesem Interview erläutert er die drei Säulen des STADA-Geschäftsmodells, die Zukunftsmärkte und wie STADA zu einem lernenden Unternehmen werden kann.
Sie haben heute die neue Geschäftsstrategie von STADA vorgestellt. Welche sind die wichtigsten Säulen, auf denen STADA in den kommenden Jahren aufbauen wird?
Das Geschäft von STADA wird aus drei Säulen bestehen. Dabei handelt es sich um OTC-Produkte, Generika und Spezialpharmazeutika (einschließlich Biosimilars) – insbesondere in den Bereichen Onkologie, Diabetes, Augenheilkunde und Erkrankungen des Zentralnervensystems (ZNS). Das heißt, dass wir auf unsere bestehenden Stärken aufbauen und das in diesen Bereichen erworbene Know-how nutzen werden, um in den bereits existierenden Märkten stärker zu wachsen und unser Geschäftsfeld geografisch zu erweitern. Um erfolgreicher zu sein, müssen wir auch fokussierter und aggressiver vorgehen.
Vor allem in Deutschland ist STADA in einem starken Generika-Geschäft verwurzelt. Welche Rolle spielt dieses Geschäftsfeld für die Zukunft von STADA?
Generika werden in unseren Plänen immer eine wichtige Rolle spielen – allerdings muss sich der Ansatz etwas ändern. Unser Ziel ist es, selektiver bei der Auswahl der Produkte zu sein, die wir nachzuahmen versuchen. Aber sobald wir unsere Entscheidung getroffen haben, werden wir einen viel aggressiveren Ansatz verfolgen, wenn es darum geht, unsere Markteinführungszeit zu optimieren. „First in, last out" muss unser Motto sein, auch im Bereich der Biosimilars.
STADA will auch in neue Märkte expandieren. Können Sie uns ein paar nennen?
Eine Region, die für uns sehr wichtig werden wird, ist der Nahe Osten. Es gibt dort mehr als eine halbe Milliarde Einwohner, die wir bisher nur zu einem kleinen Teil erreicht haben. Auch der Ferne Osten steht schon seit geraumer Zeit auf unserer Roadmap. Er wird aber in Zukunft noch mehr Beachtung finden. Darüber hinaus werden wir auch daran arbeiten, Lücken in den entwickelten Märkten zu schließen. Nehmen wir Großbritannien als Beispiel, wo wir zusätzlich zu unserem starken OTC- und Spezialitätengeschäft eine starke Generika-Präsenz aufbauen wollen. Bislang ist Deutschland der einzige Markt, in dem wir in allen drei Säulen unseres Geschäftsmodells bereits eine starke Leistung erbringen.
Neben dem Wachstum im Hinblick auf die geografische Expansion und die Einführung neuer Produkte sind Einsparungen natürlich eine Priorität der STADA-Strategie für die nahe Zukunft. Können Sie ein Beispiel nennen?
Die Beschaffung ist ein Bereich mit hohem Einsparpotenzial. Hier haben wir bereits einen ersten sehr wichtigen Schritt getan, indem wir die Preise für 2018 mit den etablierten Lieferanten neu verhandelt haben. Wir werden unsere Lieferanten und Portfolios weiter bündeln. Und das ist nur ein Beispiel von vielen. Innerhalb des STADA-Konzerns gibt es noch viele Synergien, die nur darauf warten, genutzt zu werden.
Welchen Effekt hat die STADA-Dachmarke, die durch den Zusatz "STADA-Konzern" zu jedem Logo einer STADA-Tochtergesellschaft global repräsentiert wird?
Zunächst einmal spiegelt der Zusatz die Einheit wider – sowohl intern als auch extern. Letzteres bedeutet natürlich, dass die globale Präsenz von STADA für unsere verschiedenen Zielgruppen sichtbarer wird. Mehr Kunden, Ärzte und Entscheidungsträger werden auf STADA aufmerksam und erkennen, dass wir international agieren. Dadurch gewinnen wir mehr Vertrauen in unsere Produkte und Dienstleistungen. Mit einer starken Dachmarke wird es auch einfacher, neue Produkte auf den Markt zu bringen.
Sie sprachen mehrfach davon, dass STADA visionär sei. Welche Vision haben Sie für STADA als Unternehmen?
Ich sehe STADA als einen wahrhaft internationalen Player, der sowohl in den Bereichen OTC-Produkte als auch Generika und Spezialpharmazeutika erfolgreich ist. Wir haben das Potenzial – es geht nur darum, die Chancen zu nutzen, indem wir als Konzern enger zusammenarbeiten und agiler in der Art und Weise werden, wie wir unser Geschäft betreiben.